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　　把一个总体事情标的领悟到个体并非易事，但却卓殊值得一试，正在执掌的经过中，永远把既定的事情标的动作中心，就不妨吻合“3C”规定的哀求：了了提出了预订事情标的，获得了团队成员的同意，并依据大家的事情已毕情状予以相应的赏罚。

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　　但是第二天，别致劲儿一过，这位司理又为怎样运用这些新的职权犯上了愁。究竟应当何时评估项目构成员的事迹呢？是正在每一项职司了局后，仍然正在整体宗旨已毕之后？应当怎样掌握监控的分寸？

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　　可惜的是，很众项目司理一朝涌现本身的评估规范出了缺点，往往会放弃一齐评估本事。他们时时正在过后依据事情的结果，对相合职员的再现给出一个主观的评判。这种做法紧张违反了一个项目组取得获胜所必需遵循的“三个C规定”：预订的标的不敷“了了”（Clarity），团队成员匮乏对已毕职司的“同意”（Commitment），对成员的事情再现不行予以相应的“赏罚”（Consequence）。

　　“3C”规定这个故事的含义之一即是：软件编码事情虽然卓殊紧急，然则却不行动作评估的规范。真正的规范应当是优化顾客任职。那位项目主管本应评估每个成员对推进顾客任职所作的功劳巨细，并据此予以夸奖，而不该只看编码的数目。这即是“以绩定酬”的项目执掌手法。

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　　不难料思，消息管制职员们写出了数千行的编码，编制出的顺序数目令人咋舌，所以人人都获得了那笔奖金。同样不难设思龙八国际，云云编制出来的体系最终不行对顾客任职起到任何推进效力。结果，那位项目司理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一名项目司理取得过直接受理项目构成员的职权。

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　　这即是掌握赏罚力度的题目。与收效挂钩的赏罚力度越大，成员们事情立场的改革也就应当越大。一方面，你要让你的属下解析，对他们的赏罚是与他们的事情再现亲近相联的。收效了得的职员应当不妨看到，他们的再现获得了执掌层的首肯并取得了相应的夸奖。而那些再现欠佳的人也该当认识到，执掌层对他们的再现心知肚明。

　　假使你身处一种“福利型”的企业文明之中，人们还不适当这种“以绩定酬”的夸奖轨制，你就必需循序渐进。一先河尊龙凯时人生就是博官网登录，与事迹挂钩的奖金比例应相应较小。跟着人们承担才华的巩固和事情再现的先进，再逐步抬高“危急奖金”所占的比例。

　　驾御力度动作一名项目司理所必需作出的第二个决议即是对员工的赏罚力度。你当然不会把一齐没能已毕工功课绩目标的职员通盘开除，同样，对付一个可能正在一个月内已毕的事情宗旨，你也不应当开出一笔相当于半年工资的高额奖金。

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　　然则，与事迹挂钩的赏罚力度也不应过大。不然，员工们会变得对没有奖金的事情漫不经心。做到金钱夸奖与非金钱夸奖相连合。依据差异职员心绪承担才华的差异，确定与事迹挂钩的“危急奖金”正在其扫数夸奖中所占的比例。

　　深图远虑之后，这位项目司理决心依据每人编写的编码行数来评估消息管制职员的工功课绩。一般到达规范的成员都能从他那里获得一千美元的奖金。

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　　这种“无为而治”的式样对项目组的妨害尤甚。干好干坏一个样，人们就会失掉起劲事情的踊跃性。而假使人们根底不清晰本身的仔肩和标的的话，他们就会思：“我先苟且打算极少什么东西算了，反正项目司理要到进度已毕一半的时期技能把标的确定下来。”以是，运用毛病的评估规范与“无为而治”式样同样会招致费事。只要实行适可而止的事迹评估技能治理这些题目。

　　这个故事的另一个含义是：无论你运用何种评估规范，都应当防卫夸奖的“力度”。只要当你驾御了设定事迹标的的艺术之后，技能为已毕目标者照功行赏。

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　　重正在事迹正在经过与标的之间实践上存正在着很大的区别。正在前文述及的的例子中工程业绩，编码只是为了到达预期标的的一个须要的经过，而预期标的则能够是：确保这一体系的运用者正在三十秒之内就能取得过去六个月的客户业务记载。就十足不必操心会运用毛病的评估规范了。你仍然向他们提出清楚了的事情标的，云云一来，你就可能依据预期标的对他们的事情再现予以相应的赏罚。